【导语】：尽管蒸蒸日上，无印良品在中国的发展状态也未达到理想。金井政明给如今中国MUJI打出的分数是70分。“短期之内就发展了100家门店，所以各方面都很粗糙，最主要是店铺管理的问题。”
产品风格颇为清心寡欲的无印良品在中国内地的发展就像一辆在高速公路上飞驰的汽车。现在，这辆车牌号为“MUJI”的车要想办法让自己开得又快又稳。
在从日本飞往中国的最早班飞机上，金井政明写好了下午苏州无印良品新店开业剪彩所需要的讲稿。作为良品计画株式会社的第四任社长，他并不需要对每次的新店开业都这么亲力亲为。能让他如此行动的原因在于这个新店的意义，这是无印良品在中国开出的第100家门店。这天下午，他需要同新店的业主、万科集团的董事长王石一同拉开无印良品在中国发展的一个新帷幕。
25年前金井政明也到过苏州。当时还在为无印良品做商品开发的金井看到的是一个古朴的水乡，所驶的道路并不宽敞。金井前往检视的工厂也没有什么现代化可言，只是几座低矮的平房。如今的苏州则是另外一番模样，新店剪彩时，等着进店购物的顾客拥挤得需要动用商场保安维护秩序，在蜂拥进店后，他们的购物篮里装满了单价较高的羊毛围巾和法兰绒床单，尽管有三台收银机和六名店员不停地作业，顾客也需要排上近十分钟的队才能付款。同一天开业的江苏常州店也传来了好消息，这家店在新开业的两天内创造了近50万元的业绩。
从1980年诞生至今，无印良品的发展充满着戏剧性。它最初只是日本西友百货的自有品牌，随后却因产品风格的特立独行而发展成风靡日本、让开发商竞相争取的零售制造商。2001年时它曾陷入了39亿日元的严重亏损，却在第三任社长松井忠三的改革下得以重振，如今的年运营收入达到了1883.5亿日元。
在中国的发展或许正是这家日本企业的另一幕重头戏。在2012财年，包括中国在内的亚洲区域运营收入达到了193亿日元，占到了无印良品全年营收的10.2%。而在这一年的206家海外店铺中，有65家都开在了中国。需要注意的是，无印良品会将一部分海外店铺交给当地公司经营，而在中国的65家店铺却都为直营。除了中国之外，直营店铺最多的韩国和英国只不过分别有12家店铺。
产品风格颇为清心寡欲的无印良品在中国内地的发展就像一辆在高速公路上飞驰的汽车。2008年时，它在内地仅有5家门店，却在五年后拓展到了100家。2013年，无印良品在内地破天荒地开出了35家门店，单在同年的12月，它一口气就开出了12家—要知道，在海外门店第二多的台湾，一年的新店数目最多也不过三四家。
显然，中国内地已经成为了无印良品在海外的第一大市场，管理层也试图从中国内地的发展模式中归纳出方法论，用之于此前发展颇为坎坷的海外扩张。只是，这辆车牌号为“MUJI”的车能够开得又快又稳吗?
直觉一样的转折点
中国市场能够有现在如此重要的地位，源于金井政明在2009年时的一个直觉。2009年前，占无印良品员工总数5%的海外事业部管理着公司涵盖美、亚、欧的所有海外门店，当时金井也巡视过公司在中国的店铺，“当时觉得有点……它们没有真正把MUJI展示出来”。彼时经过前任社长松井忠三的重建，无印良品已经重新振作发展，并建立了管理门店的诸多体系，但是这些体系并没有被移植到为数不多的海外门店中，例如无印良品在日本的IT、物流系统，任何产品当天的销售额、订货数、毛利、库存都能从上面有迹可循并有着统一的格式，经营者能从中发现店铺的好坏和出现问题时的解决办法。然而当时海外各个市场的系统都各不相同，呈现给总部的数据也是形式各样，这让总部无法有效地用管理日本市场的经验来管理它们。
2008年的金融危机让在日本销售所向披靡的无印良品出现了停滞，金井政明在这个时候决定让无印良品开始真正意义的国际化。2009年的一天，金井和海外事业本部长松崎晓在车上突然想到个点子，他将所有的公司董事都集中起来，告诉大家无印良品决定要国际化，公司里其余95%的人必须支援海外事业部的工作，换言之，海外市场要完全复制日本市场的做法，包括使用无印良品最核心的系统和技术。这一决定做出时，离1991年无印良品在伦敦设立第一家海外门店已经有近20年的时间。在这其中，金井还提出中国到2013年开出100家门店的目标。“那是公司第一次把日本的系统拿到海外。而2008年的时候，中国才5家门店，社长提出这个目标时我们都不能理解他的意图，这可能是他一个直觉判断，也正因为这个系统的导入，才会有今天中国市场的发展。”曾经担任无印良品中国担当的松崎晓回忆道。
这一决定的威力或许能从去年12月一口气开出12家店的速度看出。无印良品中国区总经理王文欣告诉《周末画报》，尽管这样的开店速度史无前例，但所有的开店规划早在近一年前就已经做好。“日本给了我们全力的支持，因为这是社长下的指令，哪些店由日本来画图纸，哪些店由上海来画，VMD(商品视觉企划)的陈列，早在一年前就做了很细致的分工。”
王文欣同中国内地市场接触的时间并不长，直到2013年6月，她才被日本调往中国内地担任总经理，在此之前她一直管理着台湾市场。为了尽快熟悉内地，除了每周开会的周一周二，王文欣将其余时间都用于走访各地的店面。“我最大的体会是，现在中国内地经济起飞的时候，大家开始重视生活的品质，只要能够让中国内地顾客知道MUJI可以为他们提供什么样的东西，他们会非常乐意接受我们的商品和服务。”
这样的假设条件在无印良品飞快的开店速度下正在实现。无印良品一目了然的产品介绍，以及与其他零售商大为不同的陈列方式，让每家门店成为传播无印良品的信息载体。无印良品在日本有个非常有名的网页叫作“良品生活研究所”，经营者从上面收集顾客对商品的意见和期望，也提案与公司商品相关的生活方式。从2013年下半年起，“良品生活研究所”也出现在了无印良品的中国官网上，网页上刊登着“席地而坐的生活方式”、“直线剪裁的服装”、“家居的换季”等文章，在中式生活和日式生活存在差距的情况下，这些“提案”更助于消费者了解无印良品产品的用途。
店铺数量迅速增长的益处并没有止于此。虽然无印良品有不少产品都在中国制造，但由于此前中国门店销售额低，达不到工厂的最低订货量，这些“中国制造”往往是先被贴上日文标签运到日本，随后再被分装配送回中国，贴上中文标签。最开始公司能够“内贩”的产品仅有10个左右，由此一来增加了不少物流和贴牌费用。随着门店扩张带来的销售额增长(在2012财年，无印良品在中国新开了27家店铺，净销售额同比增长56.7%)，无印良品有了更多和工厂谈“内贩”的能力，如今它在中国生产的所有服装都为“内贩”，生活杂货类的产品也有百分之三四十实现了“内贩”。多年以来，无印良品在欧洲的发展屡见亏损，原因之一便是大西洋一侧的租金和人工过于高昂，中国市场却因为众多的店铺摊薄了这些同样耗费颇多的成本。
快速而生的粗糙
尽管蒸蒸日上，无印良品在中国的发展状态也未达到理想。金井政明给如今中国MUJI打出的分数是70分。“短期之内就发展了100家门店，所以各方面都很粗糙，最主要是店铺管理的问题。”
这也是无印良品第一次处理一个如此庞大的市场，这让无印良品的商品供应有点跟不上速度。一直以来，公司需要提前6到8个月向工厂下订单，但是这段时间内中国消费者的需求增长则让公司无法估量，以至于一些畅销品常常出现缺货。此前无印良品位于上海的中国分部试过在断货后向总部追加订单，或者翻番加大订货量，缺货的情况依然会出现。“比如说羽毛枕，很多客人当时买不到就先留了资料，说羽毛枕来的时候通知我，结果追加再来的一千个，一个礼拜不到全国店就没有了。”王文欣告诉《周末画报》。此前中国门店的订货量都由日本总部直接控制，尽管中国门店会将销售数据给到总部，总部却因为店铺太多而无法一一确认。2012年起总部才将订货的主动权交给中国分部，提高订货精度成了迫在眉睫的事情。
无印良品在中国面对的另一个问题则是合格店员的缺乏。这家日本企业一向强调店员的高服务水准，尽管它在日本大量聘用兼职店员，但在竞争压力大的日本，达到规定的标准几乎不成问题。一位日本留学生告诉《周末画报》，在日本，即使是兼职，人们也会把自己当做正式员工一般努力完成工作，如果不能完成规定的要求，则随时会被淘汰。而日本社会对工作有着超高的忠诚度，即使是兼职也不会轻易离职，“工作两三年都算短的”。无印良品在中国沿用了大量聘用兼职的做法，但是员工服务却无法达到日方想要的水准。“比如商品知识不全去给客人介绍商品，导致客人买了又回来退，再比如外地客人买了商品没卸下磁扣，最后客人又开车回来。”一位无印良品的前员工说道。在中国零售业员工流动频繁的当下，无印良品也没能成为特例，一些兼职只是为了快速挣到一笔钱，目标达成之后则会迅速离职。
以上种种再加上飞快的开店速度，让足够数量的达标店员成为了无印良品在中国的急需品。“员工从招聘进来，到他熟悉MUJI，这需要时间，不是有人就可以的。”王文欣告诉《周末画报》。
可以肯定的是，以宣扬感性的设计理念而获得大批忠实消费者的无印良品，在中国需要展开一张精密而理性的管理网络，对此金井政明也有着自己的打算。“同样的痛苦和艰难日本都经历过，我们把这些经历过艰难、懂得怎么去做的人，限定一年派到中国来，让他们来改变这些问题。”在苏州新店一旁的咖啡馆里，金井看上去对于自己的这一做法蛮有把握。“但是我最讨厌让日本人来教中国人，我觉得应该是日本员工培养中国员工，然后让中国员工自己去教中国员工。”
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增子晋便是日本总部派来指导管理中国市场的人员之一。
作为无印良品在中国的店铺运营担当，员工培养成了他工作中最花力气的一件事。他将中国店员的培训分成了四个部分，首先是新店员如何接待顾客、进行店内简单操作的新人培训;其次是教授老员工如何培训新员工的培训;最近“刚做起来的”则是针对店长的经营管理培训，教店长如何培养部下、经营店铺;如今上海总部则正在制作教材，准备针对公司储备干部的培训。2013年3月，无印良品在上海成立了专门的教育培训部门。现在，公司在每家门店都设立了教育担当，在一个或几个相近的城市组成的区域也设立了教育担当店长一职，而在上海总部则有专门的教育担当经理负责统管。在2013年，日本专门负责店铺培训的主管也到中国做了一个月的支援，培训这些“中国店员的培训者”。
对于流动频繁、经验不足且数量剧增的中国店员来说，白纸黑字的标准化操作守则是让他们业务达标的方法之一。在无印良品的店铺基准书里，店员开店注意事项、何时联系供应商等内容一一在列，其甚至还规定了店内海报应该离地多少厘米、两堆商品的间隔应是多大这样的内容。在无印良品陷入经营危机的21世纪初，其在日本的店铺并没有经营上的统一标准，每个店长都是根据自己的经验来做事。随后前任社长松井忠三开始改革，便希望店铺作业能够标准化。当时增子晋所在的店铺支持科，正是负责汇总编辑所有标准化操作的部门。“我们把个人经验当中好的部分挑出来，然后全店推广。他(松井)给的指令是简单易懂，谁看了都能明白，所以我们考虑到让普通兼职员工和新人能看懂。另一个要求是每个规定前都要写清楚，做这个事情的目的是为什么。”增子告诉《周末画报》。店铺基准书的编写并非一蹴而就，在此后的十多年里，一旦有更好的做法，基准书就会得到完善，无论是销售部还是商品部，每个部门都会出自己的基准书。“大家遇到困难时就会去看看应该怎么做。”一位无印良品的中国员工说道。
在增子晋看来，每月一次的店长会议便是推广繁复标准化的最好时机，这时中国各门店店长都会到上海，“有什么新规定，某个规定有什么改动，都会告诉大家”。最近的一个新规定或许会让店长们头疼一会儿，上海总部决定将基准书的内容做成考题让店长做测试。“店长们之后还要教别人，如果他们都不能理解，就不能去教。”增子说道。
事无巨细的标准化规定也出现在了周次指示当中。这是中国所有门店每周二都会收到的一封邮件，里面规定着新一周的注意事项、需要大力促销的商品、每个门店应该完成的销售额以及陈列变动的细节等等内容。在一份周次指示中，总部罗列出了陈列最为优秀的卖场的细节照片，并在一旁批注了学习它们的原因。所有周次指示规定的调整内容都必须在当周周五完成，以迎接客流量最大的周末，如果遇到陈列变动，店长还需要将变动后的照片拍照上传以接受总部检查。周次指示中的“畅销品检索”则通过数据分析着每一个店铺。总部会根据全国门店的销售情况，归纳出女士服装、家具、文具等数十个品类的销售前十名，并鼓励店铺将这些畅销品的销售业绩做大。如果某个店铺的畅销品在检索中与全国平均水平差异较大，该店的店长便会寻找原因，总部也会过问。
尽管用到了多种方法，在中国推广标准化仍非一帆风顺。“技巧性的东西还是比较好教，但是为什么要这么做，做了过后能有什么样更好的效果，将这些理由传达还是比较困难。”增子晋说道。对此他的做法是一遍又一遍地重复，以及通过频繁的巡店来检查标准化的执行。
同王文欣一样，增子晋把除了周一周二以外的所有时间都用在了巡店上。刚来中国时，他会选一些区域店长的常驻门店，同后者一起看一家店铺里做得好与不好的地方，“统一看问题的视角，也是对区域店长的培养”。随后他便开始主力巡查销售最好和最差的店铺，从好的店铺中找出它们的可取之处并推广到全国，又从差的店铺中发现急需改善的问题。总部的巡店往往会事先通知门店，店长在收到消息后则会好好准备一番。由于不满足于对不自然状态的巡视，派来中国后，增子还开展了“神秘顾客”调查，将自己乔装成一名普通顾客去发现问题。“我会故意把胡子留长，把眼镜摘掉，戴个帽子去，一次都没有被认出来过。”
除了执行标准化之外，巡店也让中国的无印良品改善了自己的不足。王文欣在一次巡店时正好遇到店员理货，此前无印良品对所有中国店铺都是一周送一次货，她则发现如果是进货量大的店铺，一周一次的配送会让店员通宵理货，这很有可能导致他们在第二天无力维护卖场。于是她决定将全国重点店铺的送货频率调整到一周两次，“这些店铺配送频率和到货时间会更理想，员工更多的时间可以留在卖场而不是后方(理货)”。
中国模式
如果要忆起无印良品在中国发展最不堪的往事，或许是它在中国牵扯到的商标官司。上世纪90年代，一家香港公司在中国内地抢注了“无印良品”及“MUJI”两个商标，并设立了十多家门店贩卖服饰与纺织品。从2000年开始，无印良品与这家公司一共打了7年的官司才得以胜诉，这直接导致它在中国市场的姗姗来迟。
在记录公司发展历史的《无印良品的改革》一书里，该书作者对这件事有着这样的评价：“中国虽是个极富潜力的市场，但仍有许多无法想象的棘手问题，如商标问题等等，在同时具有机会与风险的中国，这件长达十年以上的商标登陆问题，竟能获得大致解决，兴奋也是理所当然的。”
这种兴奋或许正延续至今。此前无印良品的食品和化妆品都无法引进中国，原因之一在于商品中的一些成分无法满足中国更高的通关要求，而最新的消息则是日本总部已有计划更改自己供应全球市场的产品成分与配方，以符合进入中国的条件。能让谨小慎微的日本企业如此大费周章的原因显而易见—无论如何，无印良品如今在中国的门店已经不再是2009年前让金井政明难以评价的那番模样。而在近两年的年报中，日方管理层也连续提及，他们会将无印良品在中国的发展模式推广到其他海外市场。
由于店铺数量的不断增加，每月一次店长会议所用的会议室正越来越拥挤，那里已经连桌子都放不下，店长们只能每人分到一把椅子便开始接受培训。
